desain kerja dan analisis pekerjaan manajemen sumber daya manusia.

BAB II

PEMBAHASAN

A.    DESAIN KERJA DAN ANALISIS PEKERJAAN

Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau kelompok karyawan secara organisasional. Tujuanya adalah untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi, teknologi dan keperilakuan. Dari sudut pandangan manajemen personalia, desai pekerjaan sangant mempengaruhi kualitas kehidupan kerj, di mana hal ini tercermin pada kepuasan individu para pemegang jabatan.

Atas dasar pentingnya peranan yang dimainkan desain pekerjaan dalam kualitas kehidupan kerja. Para manajer perlu mengetahui karakteristik-karakteristik-karakteristik, standar-standar kemampuan manusia yang di perlukan setiap pekerjaan.

Analisis pekerjaan adalah proses pengumpulan informasi mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan oleh seorang pekerja yang dilaksanakan dengan cara mengamati atau mengadakan interview terhadap pekerja dengan bukti-bukti yang benar dan supervisor.

B.     ELEMEN-ELEMEN PEKERJAAN.

Barangkali kegiatan desain yang paling menantang (dan membingungkan) bagi manajemen adalah pengembangan dan pengaturan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilaksanakan setiap karyawan.

·         Pada hakekatnya sering terjadi konflik antara kebutuhan-kebutuhan dan keinginan-keinginan karyawan dan kelompok karyawan dengan berbagai persyaratan desain pekerjaan.

·         Sifat unik setiap karyawan mengakibatkan munculnya bermacam-macam tanggapan dalam wujud sikap, kegiatan phisik dan produktifitas dalam pelaksanaan pekerjaan tertentu.

·         Perubahan-perubahan lingkungan,organisasional dan perilaku karyawan membuat desain pekerjaan, ketepatan pendekatan-pendekatan pengembangan kerja standar dan model-model tradisional perilaku karyawan harus selalu di pertanyakan.

1.      Elemen-elemen Organisasional

Elemen-elemen organisasional pada desain pekerjaan bersangkutan dengan efesiensi. Pekerjaan-pekerjaan yang dirancang secara efisien mendorong karyawan yang mampu dan termotivasi untuk mencapai keluaran maksimum.

·         Pendekatan Mekanistik

Pendekatan mekanistik berupaya untuk mengidentifikasikan setiap tugas dalam suatu pekerjaan agar tugas-tugas dapat diatur untuk meminimumkan waktu dan tenaga para karyawan.

·         Aliran Kerja

Aliran kerja dalam suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh sifat produk atau jasa.

·         Praktek-praktek Kerja

Praktek-praktek kerja adalah cara-cara pelaksanaan kerja yang ditetapkan. Metode-metode ini bisa terbentuk dari tradisi, atau kesepakatan kolektip para karyawan, atau bagian kontrak (perjanjian) kerja serikat karyawan manajemen.

2.      Elemen-elemen Lingkungan

Aspek kedua desain pekerjaan berkaitan dengan elemen-elemen lingkungan. Seperti dalam hampir semua kegiatan personalia, para perancang pekerjaan tidak dapat mengabaikan pengaruh lingkungan eksternal. Elemen-elemen pokok dalam perancangan pekerjaan-pekerjaan adalah kemampuan dan tersedianya para karyawan potensial, dan pengharapan-pengharapan sosial.

·         Kemampuan Dan Tersedianya Karyawan

Pertimbangan efisiensi harus diselaraskan dengan kemampuan dan tersedianya karyawan yang akan melaksanakan pekerjaan.

·         Berbagai Pengharapan Sosial

Desain pekerjaan juga dipengaruhi oleh pengharapan masyarakat.

3.      Elemen-elemen Keperilakuan

·         Otonomi

Yang berarti mempunyai tanggung jawab atas apa yang di lakukan. Pekerjaan-pekerjaan yang memberikan kepada para karyawan untuk mengambil keputusan-keputusan, berarti menambah tanggung jawab, akan cenderung meningkatkan perasaan di percaya dan di hargai.

·         Variasi

Kurangnya variasi pekerjaan bisa menyebabkan kebosanana. Dan selanjutnya, kebosanan menimbulkan kelelahan, dan kelelahan mengakibatkan kesalahan-kesalahan.

·         Indentitas

Bila pekerjaan-pekerjaan tidak mempunyai identitas, para karyawan tidak akan atau kurang merasa bertanggung jawab dan mungkin kurang bangga dengan hasil-hasilnya. Ini berarti kontribusi mereka tidak tampak, sehingga kepuasan kerja bisa menurun.

·         Umpan balik

Bila pekerjaan-pekerjaan memberikan umpan balik tentang seberapa baik pelakasanaan pekerjaan, maka karyawan akan mempunyai pedoman atau motivasi untuk melaksanakan dengan lebih baik.

C.     TRADE-OFFS KEPERILAKUAN DAN EFISIENSI

Elemen-elemen keperilakuan desain pekerjaan mengemukakan pentingnya otonomi, variasi, identitas tugas umpan balik. Tetapi elemen-elemen efisiensi mengutarakan spesialisasi lebih tinggi, kurangi variasi, minimumkan otonomi dan elemen-elemen kontradiktip lainya

·      Grapik A : produktivitas  versus spesialisasi

Asumsi bahwa tambahan spesialiasasi berarti keluaran naik hanya benar sampai titik tertentu, di gambar di 2.2 a tambahan spesialisasi setelah titik b menyebab produktivitas turun, karena element-element keperilakuan seperti kebosanan menghentikan manfaat spesialisasi. Dalam kenyataanya, pekerjaan-pekerjaan antara b dan c dapat di tingkatkan produktivtasnya melalui pengurangan derajat spesialisasi.

·      Grapik B : kepuasan kerja versus spesialisasi

Hubungan menarik satu lagi antara kepuasan kerja dan spesialisasi. Dalam hal ini, kepuasan kerja meningkat sejalan dengan naiknya spesialisasi, dan kemudian tambahan spesialisasi menyebabkan kepuasan menurun. Pekerjaan-pekerjaan tanpa spesialisasi akan membuat karyawan membutuhkan waktuyang lama untuk mempelajarinya. Bila spesialisasi mencapai titik b dalam gambar 2-2b, kepuasan kerja menurun karena kurangnya otonomi, variasi dan identitas kerja. Perhatikan bahwa meskipun kepuasan kerja sudah turun dalam grafik B. Produktivitas masih naik dalam grafik A, dan a ke b. Produktivitas terus naik hanya bila kebaikan spesialisasi lebih besar dari pada kelemahan akibat ketidak puasan.

·      Grapik C : proses belajar versus spesialisasi

Bila suatu pekerjaan sangat terspesialisasi, maka akan lebih mudah di pelajari di banding pekerjaan terspesialisasi. Secara grafik, ini berarti bahwa tingkat belajar pada pekerjaan yang terspesialisasi lebih cepat mencapai standar yang di tetapkan (di tunjukan dengan garis putus-putus) dalam jangka pendek, pekerjaan-pekerjaan yang tidak terspesialisasi memelukan waktu lebih lama di pelajari.

·           Grapik D : perputaran karyawan versus spesialisasi

Meskipun pekerjaan-pekerjaan yang terspesialisasi lebih cepat untuk di pelajari, namun pada umumnya menyebabkan kepuasan kerja lebih rendah. Kepuasan kerja lebih rendah selanjutnya dapat menyebabkan tingkat perputaran karyawan yang lebih tinggi. Bila tingkat perputaran kerja tinggi, perencangan kembali pekerjaan perlu di lakukan dengan lebih memperhatikan elemen-elemen keperilakuan yang bisa mengurangi tingkat permintaan bekerja.

D.    TEKNIK-TEKNIK PERANCANGAN KEMBALI PEKERJAAN

·           Simplikasi pekerjaan

Bila tingkat terspesialisasi pekerjaan-pekerjaan terlalu rendah (underspecialization), departemen personalia dapat melakukan simplifikasi pekerjaan. Ini berarti pekerjaan di sederhanakan. Tugas-tugas suatu pekerjaan bisa dibagi menjadi dua. Tugas-tugas yang tidak diperlukan diidentifikasikan dan dihapuska. Pekerjaan-pekerjaan yang masih ada berisi tugas-tugas yang lebih sedikit. Resiko simplikasi pekerjaan adalah bahwa pekerjaan-pekerjaan bisa menjadi terlalu terspesialisasi sehingga menimbulkan kebosanan yang pada gilirannya menyebabkan kesalahan-kesalahan atau permintaan keluar.

·           Perluasan kerja

Kadang-kadang berbagai pekerjaan dapat dibuat lebih menarik dengan memperluasnya. Pekerjaan-pekerjaan yang terlalu rutin atau terspesialisasi jarang menawarkan kesempatan untuk pertumbuhan psikologis,penghargaan atau sumber-sumber kepuasaan lainnya. Ada tiga metode untuk memperbaiki kondisi pekerjaan-pekerjaan yang terlalu terspesialisasi melalui perancangan kembali, yaitu :

·                Rotasi jabatan, memindahkan para karyawan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain. Pekerjaan-pekerjaan itu sendiri secara nyata tidak berubah, hanya para karyawan yang berputar.

·           Perluasan perusahaan secara horizontal (job enlargement), di lain pihak, berarti penambahan lebih banyak tugas kepada karyawan untuk meningkatkan variasi pekerjaan dan mengurangi sifat pekerjaan yang membosankan (mononton).

·                Job enrichment adalah perluasan pekerjaan dan tanggung jawab secara vertikal. Perluasan pekerjaan ini merupakan suatu perubahan yang direncanakan (planned change) pada berbagai kegiatan pekerjaan untuk memberikan variasi yang lebih besar kepada karyawan yang mempunyai pengetahuan dan ketrampilan lebih.

E.     INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

Setelah pekerjaan-pekerjaan tercipta, pemahaman tentang pekerjaan-pekerjaan tersebut dan persyaratan-persyaratan harus dikumpulkan melalui analisis pekerjaan. Seperti telah disebutkan dimuka, analisis pekerjaan secara sistematik mengumpulkan, mengavaluasi dan mengorganisasi informasi tentang pekerjaan-pekerjaan.

·         Kegunaan informasi analisis pekerjaan

Berikut ini akan dirinci beberapa kegunaan informasi tersebut bagi kegiatan-kegiatan personalia :

1.      Untuk menetapkan basis rasional bagi struktur kompensasi.

2.      Untuk mengevaluasi bagaimana tantangan-tantangan lingkungan mempengerahi pekerjaan-pekerjaan individual.

3.      Untuk menghapuskan persyaratan-persyaratan kerja yang dapat menyebabkan diskriminasi dalam pengadaan personalia.

4.      Untuk merencanakan kebutuhan-kebutuhan sumber daya manusia di waktu yang akan datang dan sebagai basis perencanaanya.

5.      Untuk memadukan lamaran-lamaran dan lowongan-lowongan pekerjaan.

6.      Untuk memforecast dan menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para karyawan baru dan lama.

7.      Untuk mengembangkan rencana-rencana pengembangan karyawan potensial.

8.      Untuk menetapkan standar-standar prestasi kerja yang realistik.

9.      Untuk menempatkan para karyawan pada pekerjaan-pekerjaan yang sesuai dengan ketrampilan mereka secara efektip.

10.  Untuk membantu revisi struktur organisasi.

11.  Untuk memperkenalkan para karyawan baru dengan pekerjaan-pekerjaan mereka.

12.  Untuk memperbaiki aliran kerja.

13.  Untuk memberikan data sebagai fungsi saluran-saluran komunikasi.

14.  Untuk menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi.

F.      PENGUMPULAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

Analis pekerjaan mengumpulkan informasi tentang berbagai karakteristik pekerjaan dan pemegang jabatan. Sebelum mempelajari pekerjaan-pekerjaan, analis perlu memahami organisasi terlebih dahulu-tujuan,desain, masukan-masukan (sumber daya manusia, material dan prosedur), dan keluaran-keluarannya (produk atau jasa).

·         Tahap 1- persiapan analisis

Ada dua kegiatan pokok tahap ini, yaitu identifikasi pekerjaan dan penyusunan daftar pertanyaan. Analis mengidentifikasikan setiap pekerjaan yang berbeda dalam organisasi sebelum informasi pekerjaan yang berbeda dalam organisasi sebelum informasi pekerjaan dikumpulkan. Proses ini adalah sederhana dalam organisasi-organisasi kecil karena hanya ada sedikit jenis pekerjaan. Setelah identifikasi pekerjaan dilakukan, tahap paling penting berikut dalam persiapan adalah pemutusan tentang informasi yang harus di peroleh agar hasilnya berguna. Untuk mencapai maksud tersebut, analisis mengembangkan dan menyusun daftar pertanyaan atau cheklists yang kadang-kadang di sebut skedul analisis pekerjaan.

·         Tahap 2- pengumpulan data

Langkah selanjutnya setelah analisis menjadi “familiar” dengan pekerjaan-pekerjaan  dan para karyawan yang akan terlibat, adalah menentukan prosedur perolehan data yang di perlukan.

1.      Observasi

Metode ini merupakan pendekatan dengan melakukan pengamatan visual secara langsung terhadap para karyawan selama mereka melaksanakan tugas-tugasnya.kelemahan metode observasi adalah lambat, mahal dan kurang akurat di banding metode-metode lain. Kebaikanya adalah memungkinkan para analisis mendapatkan informasi tangan pertama sehingga membatasi distrorsi. Di samping itu observasi memungkinkan analisis untuk mengenal kondisi kerja, ketrampilan yang diperlukan untuk peralatan yang di gunakan secara nyata.

2.      Wawancara

Wawancara tatap muka merupakan suatu cara efektif untuk mengumpulkan informasi pekerjaan. Bila metode ini di gunakan, analisis mewawancarai baik karyawan yang menempati posisi pekerjaan maupun atasan langsungnya. Dengan wawancara ganda seperti itu, analis dapat memeriksa keberanan tanggapan-tanggapan yang diterima. Prosedur juga wawancara mempunyai kemampuan untuk membuktikan ketetapan informasi yang diterima dengan peralatan-peralatan lain. Bagaimanapun juga, efektivitas sistem ini terutama tergantung pada keterampilan pewawancara.

3.      Kuesioner

Teknik ketiga ini berguna bila waktu merupakan faktor penting. Pendekatan ini memungkinkan banyak pekerjaan dapat dipelajari secara bersamaan dan dengan biaya yang relatif murah. Kelemahan pokok adalah kurangnya akurasi karena kesalahan mengartikan pertanyaan-pertanyaan, tanggapan-tanggapan kurang lengkap dan daftar pertanyaan yang tidak dikembalikan.

4.      Logs

Prosedur ini mirip dengan teknik kuesioner, dimana individu yang memegang posisi diminta untuk memberikan informasi. Perbedaanya terletak pada kenyataan bahwa log terdiri dari catatan yang disimpan karyawan pelaksana tugas-tugas. Analis pekerjaan menyediakan suatu formulir untuk mencatat pelaksanaan tugas-tugas atau kegiatan-kegiatan. Beberapa kelemahannya antara lain tidak menunjukkan data-data penting seperti kondisi kerja,peralatan yang digunakan, dan sebagainya, dan karyawan mungkin menolak karena perlu upaya cukup besar untuk selalu mencatat kegiatan-kegiatannya.

5.      Kombinasi

Pada umumnya, analis pekerjaan tidak menggantungkan hanya pada satu metode pengumpulan data, tetapi dengan menggunakan kombinasi berbagai teknik yang tersedia. Kombinasi terbaik adalah observasi dan wawancara, karena hal itu memberikan serangkaian data pekerjaan yang paling akurat dan lengkap. Dalam kasus lain, analis dapat menggunakan lebih dari dua teknik secara bersama untuk meningkatkan akurasi.

·         Tahap 3- penyempurnaan data

Setelah data terkumpul, maka analis perlu memisah-misahkan data yang berguna dan yang tidak dapat dipakai, menyaring data yang relevan dan tidak relevan, dan kemudian mereview informasi yang telah terkumpul bersama dengan orang-orang atau personalia yang bersangkutan dengan pekerjaan.

G.    PENGGUNAAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

Melalui tahap persiapan dan pengumpulan pada analis pekerjaan, seperti ditunjukkan dalam gambar 2-3, departemen personalia memperoleh informasi tentang pekerjaan-pekerjaan. Kemudian informasi ini dikomplikasikan menjadi berbagai bentuk yang berguna seperti :

·         Deskripsi Pekerjaan

Deskripsi pekerjaan atau jabatan (job description) adalah suatu pernyataan tertulis yang menguraikan fungsi, tugas-tugas, tanggung jawab, wewenang, kondisi kerja dn aspek-aspek pekerjaan tertentu lainnya. Dalam sebuah perusahaan, semua deskripsi pekerjaan mempunyai bentuk (style) yang sama. Dalam suatu deskripsi jabatan, bagian identitas jabatan bisa mencakup kode pekerjaan,lokasi (departemen) tanggal penyusunan, penyusun, dan kelas pekerjaan. Setelah identitas pekerjaan, bagian selanjutnya adalah ringkasan pekerjaan atau disebut fungsi.

           Deskripsi pekerjaan sebaiknya juga merinci wewenang dan tanggung jawab pekerjan secara terpisah. Wewenang menunjukkan hak untuk memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Tanggung jawab merupakan kewajiban pemegang jabatan. Setelah itu, deskripsi pekerjaan menyebutkan atasan dan bawahan langsung pemegang jabatan. Dan akhirnya, kondisi kerja diuraikan secara ringkas dalam deskripsi untuk menunjukan lingkungan phisik pekerjaan.

·         Spesifikasi Pekerjaan

Deskrispi pekerjaan menguraikan apa yang dilakukan pekerjaan atau profil suatu pekerjaan. Sedangkan spesifikasi pekerjaan atau jabatan (job spesification) menunjukan siapa yang melakukan pekerjaan itu dan faktor-faktor manusia yang di syaratkan.

·         Standar-standar Prestasi Kerja

Analisa pekerjaan mempunyai aplikasi ketiga, yaitu standar standar prestasi kerja ( job performance standars) standar-standar ini memeberikan dua manfaat, pertama, standar berfungsi sebagai sasaran-sasaran atau target atau target bagi pelaksana karyawan. Tantangan pencapaian sasaran-sasaran bisa memotivasi para karyawan.

Standar-standar pekerjaan juga dapat di peroleh dari hasil pengukuran kerja atau penetapan tujuan partisipatip. Teknik-teknik pengukuran kerja yang bisa di gunakan antara lain studi waktu, data standar, data waktu standar yang telah di tetapkan sebelumnya dan pengambilan sampel kerja (work sampling). Disamping itu para manajer bisa menetapkan standar-standar pekerjaan melalui pembahasan dengan bawahan mereka.

Standar-standar prestasi kerja kadang-kadang  juga di tetapkan secara partisipatif dengan pemimpin organisasi buruh. Para pemimpin serikat karyawan memahami pentingnya informasi analisis pekerjaan dan kemudian melakukan perundingan tentang standar-standar pelaksanaan berbagai pekerjaan. Perjanjian-perjanjian hasil perundingan di tulis dalam kontrak kerja.